Accélérer l'amélioration continue
Faire vivre le lean et l'amélioration continue sur les lignes.
Pourquoi ce programme
Le lean se comprend en quelques minutes, mais il faut des mois pour qu'il devienne une habitude. Les équipes font tourner une ligne de production virtuelle, mesurent son rendement, puis l'améliorent manche après manche. Chacun voit en direct, sur l'écran, l'effet d'une idée sur la cadence et les stocks.
Améliorez constamment et sans relâche le système de production et de service, pour améliorer la qualité et la productivité, et ainsi réduire constamment les coûts.
Ce que vos équipes vivent
- La ligne virtuelle : produire en équipe sur une ligne simulée, avec ses goulets et ses gaspillages.
- La chasse aux gaspillages : repérer les sept gaspillages dans une scène d'atelier projetée.
- Le changement rapide : réduire un temps de changement de série en réorganisant les étapes.
- Le kaizen éclair : chaque équipe présente une amélioration et son gain estimé.
Chaque activité s'ouvre et se referme par une cinématique projetée, personnalisée à vos équipes. L'animateur tient le rythme : rien n'avance sans lui.
Ce que l'entreprise en retire
Un vocabulaire lean partagé du terrain au management, des idées d'amélioration qui remontent, et des équipes qui mesurent elles-mêmes leurs progrès.
Une mise en scène écrite pour vous
Dans votre espace client, un formulaire propre à ce programme recueille vos contenus : ils entrent dans les épreuves et les cinématiques, tels que vous les donnez. L'habillage reprend votre logo et vos couleurs. Les équipes sont formées sur place ou selon votre organigramme.
Le suivi, jusqu'à J+30
Votre tableau de bord de suivi accompagne le programme, de la commande aux derniers résultats.
- Après la séance : le rapport de session, avec l'écart entre la mesure de départ et la mesure d'arrivée.
- À J+7 : un rappel repose quelques questions clés, et le rapport à J+7 montre ce qui est retenu.
- À J+30 : un second rappel, et le rapport à J+30 montre ce qui tient dans la durée.
Les sources de ce programme
Les travaux publiés auxquels renvoient les jeux, les mesures et les débriefs de ce programme. Vous pouvez tous les vérifier.
- Little, J. D. C. (1961). A proof for the queuing formula: L = λW. Operations Research, 9(3), 383-387. 10.1287/opre.9.3.383
- Goldratt, E. M., & Cox, J. (1984). The Goal. North River Press (ouvrage).
- Bessant, J., & Caffyn, S. (1997). High-involvement innovation through continuous improvement. International Journal of Technology Management, 14(1), 7-28. 10.1504/IJTM.1997.001705
- Glover, W. J., Farris, J. A., Van Aken, E. M., & Doolen, T. L. (2011). Critical success factors for the sustainability of Kaizen event human resource outcomes: An empirical study. International Journal of Production Economics, 132(2), 197-213. 10.1016/j.ijpe.2011.04.005
- Bateman, N. (2005). Sustainability: The elusive element of process improvement. International Journal of Operations & Production Management, 25(3), 261-276. 10.1108/01443570510581862
- McIntosh, R. I., Culley, S. J., Mileham, A. R., & Owen, G. W. (2000). A critical evaluation of Shingo's 'SMED' (Single Minute Exchange of Die) methodology. International Journal of Production Research, 38(11), 2377-2395. 10.1080/00207540050031823
- Shingo, S. (1985). A Revolution in Manufacturing: The SMED System. Productivity Press (ouvrage).
- Womack, J. P., & Jones, D. T. (1996). Lean Thinking. Simon & Schuster (ouvrage).
- Liang, J., Farh, C. I. C., & Farh, J.-L. (2012). Psychological antecedents of promotive and prohibitive voice: A two-wave examination. Academy of Management Journal, 55(1), 71-92. 10.5465/amj.2010.0176
- Shingo, S. (1986). Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yoke System. Productivity Press (ouvrage).
- Gollwitzer, P. M., & Sheeran, P. (2006). Implementation intentions and goal achievement: A meta-analysis of effects and processes. Advances in Experimental Social Psychology, 38, 69-119. 10.1016/S0065-2601(06)38002-1
- Howard, G. S. (1980). Response-shift bias: A problem in evaluating interventions with pre/post self-reports. Evaluation Review, 4(1), 93-106. 10.1177/0193841X8000400105
- Shah, R., & Ward, P. T. (2003). Lean manufacturing: Context, practice bundles, and performance. Journal of Operations Management, 21(2), 129-149. 10.1016/S0272-6963(02)00108-0
- Deming, W. E. (1986). Out of the Crisis. MIT Center for Advanced Engineering Study (ouvrage).
Pour aller plus loin (2 références)
D'autres travaux qui ont servi à concevoir ce programme.
- Bortolotti, T., Boscari, S., & Danese, P. (2015). Successful lean implementation: Organizational culture and soft lean practices. International Journal of Production Economics, 160, 182-201. 10.1016/j.ijpe.2014.10.013
- Farris, J. A., Van Aken, E. M., Doolen, T. L., & Worley, J. (2009). Critical success factors for human resource outcomes in Kaizen events: An empirical study. International Journal of Production Economics, 117(1), 42-65. 10.1016/j.ijpe.2008.08.051
Les bases communes (6 références)
La mécanique de toutes nos séances (le jeu en équipe, le débrief, la mesure avant et après, les rappels espacés) et les travaux qui fondent aussi les autres programmes de la même spécialité ou du même secteur.
- Burke, M. J., Sarpy, S. A., Smith-Crowe, K., Chan-Serafin, S., Salvador, R. O., & Islam, G. (2006). Relative effectiveness of worker safety and health training methods. American Journal of Public Health, 96(2), 315-324. 10.2105/AJPH.2004.059840
- Tannenbaum, S. I., & Cerasoli, C. P. (2013). Do team and individual debriefs enhance performance? A meta-analysis. Human Factors, 55(1), 231-245. 10.1177/0018720812448394
- Roediger, H. L., & Karpicke, J. D. (2006). Test-enhanced learning. Psychological Science, 17(3), 249-255. 10.1111/j.1467-9280.2006.01693.x
- Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. 10.2307/2666999
- Reason, J. (2000). Human error: Models and management. BMJ, 320(7237), 768-770. 10.1136/bmj.320.7237.768
- MacDuffie, J. P. (1995). Human resource bundles and manufacturing performance: Organizational logic and flexible production systems in the world auto industry. ILR Review, 48(2), 197-221. 10.1177/001979399504800201
Avant de réserver
En quoi une expérience Corporate Solutions diffère-t-elle d'un team building ?
Elle part d'un objectif d'entreprise, pas d'une activité : intégrer des recrues, prévenir un risque, faire vivre vos engagements. Elle est mise en scène pour votre entreprise, avec vos contenus, vos chiffres et votre charte. Vos équipes jouent en présentiel, sur leurs téléphones, pendant qu'un grand écran raconte l'histoire et qu'un animateur tient la salle. Et elle se suit : le rapport de session, puis les rappels à J+7 et à J+30 dans votre espace client.
Faut-il installer une application ?
Non. Les participants scannent un QR code et jouent dans le navigateur de leur téléphone. Aucun compte, aucun mot de passe, aucune installation. Cela fonctionne sur iPhone et Android.
Y a-t-il une limite de participants ?
Non. La plateforme s'adapte à l'effectif, d'une petite équipe à toute l'entreprise, en une ou plusieurs salles.