Réussir la transition électrique
Embarquer les équipes dans les nouvelles motorisations et les nouveaux métiers.
Pourquoi ce programme
Batteries, haute tension, nouveaux fournisseurs, nouvelles compétences : la transition électrique transforme les usines et inquiète parfois ceux qui y travaillent. Ce programme explique les enjeux en jouant, fait découvrir les nouveaux métiers et donne à chacun une place dans le projet.
Le développement durable est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs.
Ce que vos équipes vivent
- Thermique ou électrique : classer les composants selon qu'ils disparaissent, changent ou apparaissent.
- La haute tension : reconnaître les zones et les gestes réservés aux personnes habilitées.
- Les métiers de demain : associer les compétences d'aujourd'hui aux métiers qu'elles ouvrent.
- L'usine de demain : chaque équipe imagine une idée pour le site, projetée puis votée.
Chaque activité s'ouvre et se referme par une cinématique projetée, personnalisée à vos équipes. L'animateur tient le rythme : rien n'avance sans lui.
Ce que l'entreprise en retire
Des équipes qui comprennent le sens de la transformation, des inquiétudes exprimées plutôt que tues, et des envies de formation qui remontent aux ressources humaines.
C'est le réchauffement de la surface du globe en 2011-2020 par rapport à 1850-1900, causé sans équivoque par les activités humaines.
Une mise en scène écrite pour vous
Dans votre espace client, un formulaire propre à ce programme recueille vos contenus : ils entrent dans les épreuves et les cinématiques, tels que vous les donnez. L'habillage reprend votre logo et vos couleurs. Les équipes sont formées sur place ou selon votre organigramme.
Le suivi, jusqu'à J+30
Votre tableau de bord de suivi accompagne le programme, de la commande aux derniers résultats.
- Après la séance : le rapport de session, avec l'écart entre la mesure de départ et la mesure d'arrivée.
- À J+7 : un rappel repose quelques questions clés, et le rapport à J+7 montre ce qui est retenu.
- À J+30 : un second rappel, et le rapport à J+30 montre ce qui tient dans la durée.
Les sources de ce programme
Les travaux publiés auxquels renvoient les jeux, les mesures et les débriefs de ce programme. Vous pouvez tous les vérifier.
- Bordia, P., Hobman, E., Jones, E., Gallois, C., & Callan, V. J. (2004). Uncertainty during organizational change: Types, consequences, and management strategies. Journal of Business and Psychology, 18(4), 507-532. 10.1023/B:JOBU.0000028449.99127.f7
- Wanberg, C. R., & Banas, J. T. (2000). Predictors and outcomes of openness to changes in a reorganizing workplace. Journal of Applied Psychology, 85(1), 132-142. 10.1037/0021-9010.85.1.132
- Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W. (1993). Creating readiness for organizational change. Human Relations, 46(6), 681-703. 10.1177/001872679304600601
- Colquitt, J. A., LePine, J. A., & Noe, R. A. (2000). Toward an integrative theory of training motivation: A meta-analytic path analysis of 20 years of research. Journal of Applied Psychology, 85(5), 678-707. 10.1037/0021-9010.85.5.678
- Gollwitzer, P. M., & Sheeran, P. (2006). Implementation intentions and goal achievement: A meta-analysis of effects and processes. Advances in Experimental Social Psychology, 38, 69-119. 10.1016/S0065-2601(06)38002-1
- Howard, G. S. (1980). Response-shift bias: A problem in evaluating interventions with pre/post self-reports. Evaluation Review, 4(1), 93-106. 10.1177/0193841X8000400105
Pour aller plus loin (7 références)
D'autres travaux qui ont servi à concevoir ce programme.
- Rafferty, A. E., & Griffin, M. A. (2006). Perceptions of organizational change: A stress and coping perspective. Journal of Applied Psychology, 91(5), 1154-1162. 10.1037/0021-9010.91.5.1154
- Oreg, S., Vakola, M., & Armenakis, A. (2011). Change recipients' reactions to organizational change: A 60-year review of quantitative studies. Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), 461-524. 10.1177/0021886310396550
- Sverke, M., Hellgren, J., & Näswall, K. (2002). No security: A meta-analysis and review of job insecurity and its consequences. Journal of Occupational Health Psychology, 7(3), 242-264. 10.1037/1076-8998.7.3.242
- ISO 6469-3:2021. Véhicules routiers à propulsion électrique — Spécifications de sécurité — Partie 3 : Sécurité électrique (norme).
- Règlement ONU n° 100 (CEE-ONU). Prescriptions uniformes relatives à l'homologation des véhicules en ce qui concerne les prescriptions particulières applicables à la chaîne de traction électrique (règlement).
- CEI 60479-1. Effets du courant sur l'homme et les animaux domestiques — Partie 1 : Aspects généraux (norme).
- NF C18-550 (2015). Opérations sur véhicules et engins à motorisation thermique, électrique ou hybride ayant une source d'énergie électrique embarquée — Prévention du risque électrique (norme française).
Les bases communes (8 références)
La mécanique de toutes nos séances (le jeu en équipe, le débrief, la mesure avant et après, les rappels espacés) et les travaux qui fondent aussi les autres programmes de la même spécialité ou du même secteur.
- Burke, M. J., Sarpy, S. A., Smith-Crowe, K., Chan-Serafin, S., Salvador, R. O., & Islam, G. (2006). Relative effectiveness of worker safety and health training methods. American Journal of Public Health, 96(2), 315-324. 10.2105/AJPH.2004.059840
- Tannenbaum, S. I., & Cerasoli, C. P. (2013). Do team and individual debriefs enhance performance? A meta-analysis. Human Factors, 55(1), 231-245. 10.1177/0018720812448394
- Roediger, H. L., & Karpicke, J. D. (2006). Test-enhanced learning. Psychological Science, 17(3), 249-255. 10.1111/j.1467-9280.2006.01693.x
- Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. 10.2307/2666999
- Reason, J. (2000). Human error: Models and management. BMJ, 320(7237), 768-770. 10.1136/bmj.320.7237.768
- MacDuffie, J. P. (1995). Human resource bundles and manufacturing performance: Organizational logic and flexible production systems in the world auto industry. ILR Review, 48(2), 197-221. 10.1177/001979399504800201
- Shah, R., & Ward, P. T. (2003). Lean manufacturing: Context, practice bundles, and performance. Journal of Operations Management, 21(2), 129-149. 10.1016/S0272-6963(02)00108-0
- Deming, W. E. (1986). Out of the Crisis. MIT Center for Advanced Engineering Study (ouvrage).
Avant de réserver
En quoi une expérience Corporate Solutions diffère-t-elle d'un team building ?
Elle part d'un objectif d'entreprise, pas d'une activité : intégrer des recrues, prévenir un risque, faire vivre vos engagements. Elle est mise en scène pour votre entreprise, avec vos contenus, vos chiffres et votre charte. Vos équipes jouent en présentiel, sur leurs téléphones, pendant qu'un grand écran raconte l'histoire et qu'un animateur tient la salle. Et elle se suit : le rapport de session, puis les rappels à J+7 et à J+30 dans votre espace client.
Faut-il installer une application ?
Non. Les participants scannent un QR code et jouent dans le navigateur de leur téléphone. Aucun compte, aucun mot de passe, aucune installation. Cela fonctionne sur iPhone et Android.
Y a-t-il une limite de participants ?
Non. La plateforme s'adapte à l'effectif, d'une petite équipe à toute l'entreprise, en une ou plusieurs salles.