Transmettre les savoir-faire
Faire passer les gestes et les astuces des experts aux nouvelles générations.
Pourquoi ce programme
Dans chaque usine, certains savoir-faire ne sont écrits nulle part : le bruit d'une machine qui va lâcher, le réglage qui sauve une série, le geste qui évite une retouche. Quand un expert part, ce savoir part avec lui. Le programme réunit anciens et nouveaux dans les mêmes équipes et transforme ces savoir-faire en défis, pour les rendre visibles et les faire circuler.
La culture est un ensemble d'hypothèses fondamentales partagées, qu'un groupe a apprises en résolvant ses problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne.
Ce que vos équipes vivent
- Le geste de l'expert : deviner, à partir d'indices donnés par un ancien, l'astuce qui fait la différence à son poste.
- Le bon réglage : retrouver en équipe les paramètres d'une machine à partir de symptômes décrits à l'écran.
- La carte des savoirs : repérer les compétences rares du site et les personnes qui les détiennent.
- Le binôme : chaque équipe forme un duo ancien-nouveau et s'engage sur un savoir-faire à transmettre.
Chaque activité s'ouvre et se referme par une cinématique projetée, personnalisée à vos équipes. L'animateur tient le rythme : rien n'avance sans lui.
Ce que l'entreprise en retire
Des savoir-faire critiques identifiés et partagés, des nouveaux opérationnels plus vite, et des experts reconnus pour ce qu'ils savent transmettre.
Une mise en scène écrite pour vous
Dans votre espace client, un formulaire propre à ce programme recueille vos contenus, photos comprises : ils entrent dans les épreuves et les cinématiques, tels que vous les donnez. L'habillage reprend votre logo et vos couleurs. Les équipes sont formées sur place ou selon votre organigramme.
Le suivi, jusqu'à J+30
Votre tableau de bord de suivi accompagne le programme, de la commande aux derniers résultats.
- Après la séance : le rapport de session, avec l'écart entre la mesure de départ et la mesure d'arrivée.
- À J+7 : un rappel repose quelques questions clés, et le rapport à J+7 montre ce qui est retenu.
- À J+30 : un second rappel, et le rapport à J+30 montre ce qui tient dans la durée.
Les sources de ce programme
Les travaux publiés auxquels renvoient les jeux, les mesures et les débriefs de ce programme. Vous pouvez tous les vérifier.
- Polanyi, M. (1966). The Tacit Dimension. Doubleday (ouvrage).
- Nonaka, I. (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science, 5(1), 14-37. 10.1287/orsc.5.1.14
- Argote, L., & Ingram, P. (2000). Knowledge transfer: A basis for competitive advantage in firms. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 82(1), 150-169. 10.1006/obhd.2000.2893
- Hinds, P. J., Patterson, M., & Pfeffer, J. (2001). Bothered by abstraction: The effect of expertise on knowledge transfer and subsequent novice performance. Journal of Applied Psychology, 86(6), 1232-1243. 10.1037/0021-9010.86.6.1232
- Feldon, D. F. (2007). The implications of research on expertise for curriculum and pedagogy. Educational Psychology Review, 19(2), 91-110. 10.1007/s10648-006-9009-0
- Austin, J. R. (2003). Transactive memory in organizational groups: The effects of content, consensus, specialization, and accuracy on group performance. Journal of Applied Psychology, 88(5), 866-878. 10.1037/0021-9010.88.5.866
- Allen, T. D., Eby, L. T., Poteet, M. L., Lentz, E., & Lima, L. (2004). Career benefits associated with mentoring for protégés: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89(1), 127-136. 10.1037/0021-9010.89.1.127
- Eby, L. T., Allen, T. D., Evans, S. C., Ng, T., & DuBois, D. L. (2008). Does mentoring matter? A multidisciplinary meta-analysis comparing mentored and non-mentored individuals. Journal of Vocational Behavior, 72(2), 254-267. 10.1016/j.jvb.2007.04.005
- Dinero, D. A. (2005). Training Within Industry: The Foundation of Lean. Productivity Press (ouvrage).
- DeLong, D. W. (2004). Lost Knowledge: Confronting the Threat of an Aging Workforce. Oxford University Press (ouvrage).
- Roediger, H. L., & Karpicke, J. D. (2006). Test-enhanced learning. Psychological Science, 17(3), 249-255. 10.1111/j.1467-9280.2006.01693.x
- Gollwitzer, P. M., & Sheeran, P. (2006). Implementation intentions and goal achievement: A meta-analysis of effects and processes. Advances in Experimental Social Psychology, 38, 69-119. 10.1016/S0065-2601(06)38002-1
- Howard, G. S. (1980). Response-shift bias: A problem in evaluating interventions with pre/post self-reports. Evaluation Review, 4(1), 93-106. 10.1177/0193841X8000400105
- Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. 10.2307/2666999
Pour aller plus loin (3 références)
D'autres travaux qui ont servi à concevoir ce programme.
- Szulanski, G. (1996). Exploring internal stickiness: Impediments to the transfer of best practice within the firm. Strategic Management Journal, 17(S2), 27-43. 10.1002/smj.4250171105
- IATF 16949:2016. Quality management system requirements for automotive production and relevant service parts organizations. International Automotive Task Force (norme).
- ISO 9001:2015. Systèmes de management de la qualité — Exigences (norme), § 7.1.6 Connaissances organisationnelles ; remplacée par ISO 9001:2026 le 16 septembre 2026, avec une transition de trois ans pour les certificats. www.iso.org/standard/62085.html
Les bases communes (6 références)
La mécanique de toutes nos séances (le jeu en équipe, le débrief, la mesure avant et après, les rappels espacés) et les travaux qui fondent aussi les autres programmes de la même spécialité ou du même secteur.
- Burke, M. J., Sarpy, S. A., Smith-Crowe, K., Chan-Serafin, S., Salvador, R. O., & Islam, G. (2006). Relative effectiveness of worker safety and health training methods. American Journal of Public Health, 96(2), 315-324. 10.2105/AJPH.2004.059840
- Tannenbaum, S. I., & Cerasoli, C. P. (2013). Do team and individual debriefs enhance performance? A meta-analysis. Human Factors, 55(1), 231-245. 10.1177/0018720812448394
- Reason, J. (2000). Human error: Models and management. BMJ, 320(7237), 768-770. 10.1136/bmj.320.7237.768
- MacDuffie, J. P. (1995). Human resource bundles and manufacturing performance: Organizational logic and flexible production systems in the world auto industry. ILR Review, 48(2), 197-221. 10.1177/001979399504800201
- Shah, R., & Ward, P. T. (2003). Lean manufacturing: Context, practice bundles, and performance. Journal of Operations Management, 21(2), 129-149. 10.1016/S0272-6963(02)00108-0
- Deming, W. E. (1986). Out of the Crisis. MIT Center for Advanced Engineering Study (ouvrage).
Avant de réserver
En quoi une expérience Corporate Solutions diffère-t-elle d'un team building ?
Elle part d'un objectif d'entreprise, pas d'une activité : intégrer des recrues, prévenir un risque, faire vivre vos engagements. Elle est mise en scène pour votre entreprise, avec vos contenus, vos chiffres et votre charte. Vos équipes jouent en présentiel, sur leurs téléphones, pendant qu'un grand écran raconte l'histoire et qu'un animateur tient la salle. Et elle se suit : le rapport de session, puis les rappels à J+7 et à J+30 dans votre espace client.
Faut-il installer une application ?
Non. Les participants scannent un QR code et jouent dans le navigateur de leur téléphone. Aucun compte, aucun mot de passe, aucune installation. Cela fonctionne sur iPhone et Android.
Y a-t-il une limite de participants ?
Non. La plateforme s'adapte à l'effectif, d'une petite équipe à toute l'entreprise, en une ou plusieurs salles.