الانتقال إلى المحتوى
فضاء العملاء
ع
اطلبوا عرضًا تجريبيًا
صناعة السيارات · البرنامج 06

نقل المهارات والخبرات

نقل حركات الخبراء وحيلهم المهنية إلى الأجيال الجديدة.

لماذا هذا البرنامج

في كل مصنع، ثمة مهارات غير مدوَّنة في أي مكان: صوت آلة على وشك التعطّل، والضبط الذي ينقذ دفعة إنتاج، والحركة التي تُغني عن إعادة العمل. وحين يغادر الخبير، تغادر هذه المعرفة معه. يجمع البرنامج القدامى والجدد في الفرق نفسها ويحوّل هذه المهارات إلى تحديات، لإبرازها وتداولها.

الثقافة نمطٌ من الافتراضات الأساسية المشتركة تعلّمته جماعةٌ ما وهي تحلّ مشكلاتها في التكيّف الخارجي والاندماج الداخلي.

إدغار هـ. شاينأستاذ في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا (MIT)، ومؤسس دراسة ثقافة المؤسسةOrganizational Culture and Leadership، 2004

ما تعيشه فرقكم

  1. حركة الخبير: استنتاج الحيلة التي تصنع الفرق في موقع عمل أحد القدامى، انطلاقًا من تلميحات يقدّمها.
  2. الضبط الصحيح: إيجاد إعدادات آلة، ضمن الفريق، انطلاقًا من أعراض موصوفة على الشاشة.
  3. خريطة المعارف: تحديد المهارات النادرة في الموقع والأشخاص الذين يمتلكونها.
  4. الثنائي: يشكّل كل فريق ثنائيًا من قديم وجديد ويلتزم بنقل مهارة محددة.

يُفتتح كل نشاط ويُختتم بمشهد سينمائي معروض على الشاشة، مخصّص لفرقكم. ويضبط المنشّط الإيقاع: لا شيء يتقدم من دونه.

ما تجنيه المؤسسة

مهارات حيوية مُحدَّدة ومُتقاسَمة، وموظفون جدد يصبحون جاهزين للعمل أسرع، وخبراء يُقدَّرون لما يستطيعون نقله.

إخراج مكتوب خصيصًا لكم

في فضاء العملاء الخاص بكم، تجمع استمارة خاصة بهذا البرنامج محتوياتكم، بما فيها الصور: فتدخل في التحديات والمشاهد السينمائية كما تقدّمونها. ويعتمد التصميم شعاركم وألوانكم. وتُشكَّل الفرق في عين المكان أو وفق هيكلكم التنظيمي.

المتابعة، حتى 30 يومًا بعد الجلسة

ترافق لوحة المتابعة البرنامج، من الطلبية إلى آخر النتائج.

  • بعد الجلسة: تقرير الجلسة، مع الفارق بين قياس البداية وقياس النهاية.
  • بعد 7 أيام: يعيد تذكيرٌ طرح بعض الأسئلة الأساسية، ويُظهر تقريره ما رسخ في الأذهان.
  • بعد 30 يومًا: تذكير ثانٍ، ويُظهر تقريره ما يصمد مع مرور الوقت.

المتابعة: قبل الجلسة وأثناءها وبعدها

مصادر هذا البرنامج

الأبحاث المنشورة التي تحيل إليها ألعاب هذا البرنامج وقياساته وجلسات المراجعة فيه. يمكنكم التحقق منها جميعًا.

  1. Polanyi, M. (1966). The Tacit Dimension. Doubleday (ouvrage).
  2. Nonaka, I. (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science, 5(1), 14-37. 10.1287/orsc.5.1.14
  3. Argote, L., & Ingram, P. (2000). Knowledge transfer: A basis for competitive advantage in firms. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 82(1), 150-169. 10.1006/obhd.2000.2893
  4. Hinds, P. J., Patterson, M., & Pfeffer, J. (2001). Bothered by abstraction: The effect of expertise on knowledge transfer and subsequent novice performance. Journal of Applied Psychology, 86(6), 1232-1243. 10.1037/0021-9010.86.6.1232
  5. Feldon, D. F. (2007). The implications of research on expertise for curriculum and pedagogy. Educational Psychology Review, 19(2), 91-110. 10.1007/s10648-006-9009-0
  6. Austin, J. R. (2003). Transactive memory in organizational groups: The effects of content, consensus, specialization, and accuracy on group performance. Journal of Applied Psychology, 88(5), 866-878. 10.1037/0021-9010.88.5.866
  7. Allen, T. D., Eby, L. T., Poteet, M. L., Lentz, E., & Lima, L. (2004). Career benefits associated with mentoring for protégés: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89(1), 127-136. 10.1037/0021-9010.89.1.127
  8. Eby, L. T., Allen, T. D., Evans, S. C., Ng, T., & DuBois, D. L. (2008). Does mentoring matter? A multidisciplinary meta-analysis comparing mentored and non-mentored individuals. Journal of Vocational Behavior, 72(2), 254-267. 10.1016/j.jvb.2007.04.005
  9. Dinero, D. A. (2005). Training Within Industry: The Foundation of Lean. Productivity Press (ouvrage).
  10. DeLong, D. W. (2004). Lost Knowledge: Confronting the Threat of an Aging Workforce. Oxford University Press (ouvrage).
  11. Roediger, H. L., & Karpicke, J. D. (2006). Test-enhanced learning. Psychological Science, 17(3), 249-255. 10.1111/j.1467-9280.2006.01693.x
  12. Gollwitzer, P. M., & Sheeran, P. (2006). Implementation intentions and goal achievement: A meta-analysis of effects and processes. Advances in Experimental Social Psychology, 38, 69-119. 10.1016/S0065-2601(06)38002-1
  13. Howard, G. S. (1980). Response-shift bias: A problem in evaluating interventions with pre/post self-reports. Evaluation Review, 4(1), 93-106. 10.1177/0193841X8000400105
  14. Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. 10.2307/2666999
للتعمق أكثر (3 مراجع)

أبحاث أخرى استندنا إليها في تصميم هذا البرنامج.

  1. Szulanski, G. (1996). Exploring internal stickiness: Impediments to the transfer of best practice within the firm. Strategic Management Journal, 17(S2), 27-43. 10.1002/smj.4250171105
  2. IATF 16949:2016. Quality management system requirements for automotive production and relevant service parts organizations. International Automotive Task Force (norme).
  3. ISO 9001:2015. Systèmes de management de la qualité — Exigences (norme), § 7.1.6 Connaissances organisationnelles ; remplacée par ISO 9001:2026 le 16 septembre 2026, avec une transition de trois ans pour les certificats. www.iso.org/standard/62085.html
الأسس المشتركة (6 مراجع)

آليات كل جلساتنا (اللعب ضمن فرق، والمراجعة، والقياس قبل الجلسة وبعدها، والتذكيرات المتباعدة)، والأبحاث التي تستند إليها أيضًا البرامج الأخرى في التخصص نفسه أو القطاع نفسه.

  1. Burke, M. J., Sarpy, S. A., Smith-Crowe, K., Chan-Serafin, S., Salvador, R. O., & Islam, G. (2006). Relative effectiveness of worker safety and health training methods. American Journal of Public Health, 96(2), 315-324. 10.2105/AJPH.2004.059840
  2. Tannenbaum, S. I., & Cerasoli, C. P. (2013). Do team and individual debriefs enhance performance? A meta-analysis. Human Factors, 55(1), 231-245. 10.1177/0018720812448394
  3. Reason, J. (2000). Human error: Models and management. BMJ, 320(7237), 768-770. 10.1136/bmj.320.7237.768
  4. MacDuffie, J. P. (1995). Human resource bundles and manufacturing performance: Organizational logic and flexible production systems in the world auto industry. ILR Review, 48(2), 197-221. 10.1177/001979399504800201
  5. Shah, R., & Ward, P. T. (2003). Lean manufacturing: Context, practice bundles, and performance. Journal of Operations Management, 21(2), 129-149. 10.1016/S0272-6963(02)00108-0
  6. Deming, W. E. (1986). Out of the Crisis. MIT Center for Advanced Engineering Study (ouvrage).

قبل الحجز

بمَ تختلف تجربة Corporate Solutions عن نشاط بناء الفرق؟

تنطلق من هدف من أهداف المؤسسة، لا من نشاط: إدماج الموظفين الجدد، أو الوقاية من خطر، أو تجسيد التزاماتكم. وتُخرَج خصيصًا لمؤسستكم، بمحتوياتكم وأرقامكم وهويتكم البصرية. تلعب فرقكم حضوريًا على هواتفها، بينما تروي شاشة كبيرة القصة ويمسك منشّط بزمام القاعة. ثم تُتابَع: تقرير الجلسة، ثم التذكيرات بعد 7 أيام و30 يومًا في فضاء العملاء الخاص بكم.

هل يلزم تثبيت تطبيق؟

لا. يمسح المشاركون رمز QR ويلعبون عبر متصفح هواتفهم. لا حساب ولا كلمة مرور ولا تثبيت. ويعمل ذلك على iPhone وAndroid.

هل هناك حد أقصى لعدد المشاركين؟

لا. تتكيف المنصة مع عدد الحضور، من فريق صغير إلى المؤسسة بأكملها، في قاعة واحدة أو عدة قاعات.

العرض التجريبي

شاهدوا «نقل المهارات والخبرات» عمليًا.

ثلاثون دقيقة في مقركم. تخوضون تحديًا واحدًا وتطّلعون على التقرير في النهاية.

اطلبوا عرضًا تجريبيًا