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RSE · Responsabilité Sociétale des Entreprises · programme 08

Stimuler l'éthique

Co-construire ou s'approprier la charte éthique de l'entreprise.

Pourquoi ce programme

Une charte éthique se respecte quand on l'a comprise et, mieux, quand on l'a écrite. Le programme confronte les équipes à des dilemmes réalistes de votre secteur et les amène à formuler, avec leurs mots, les principes qui les guident.

La conformité commence au sommet. Elle est plus efficace dans une culture d'entreprise qui valorise l'honnêteté et l'intégrité, et où le conseil et la direction montrent l'exemple.

Comité de Bâle sur le contrôle bancaireCompliance and the compliance function in banks (BCBS 113), 2005

Ce que vos équipes vivent

  1. Le dilemme : face à une situation ambiguë, l'équipe choisit et justifie.
  2. La charte en situation : retrouver quel principe s'applique à quel cas.
  3. Nos mots : reformuler ensemble un article de la charte, à l'écran.
  4. Le vote : la salle adopte les formulations les plus justes.

Chaque activité s'ouvre et se referme par une cinématique projetée, personnalisée à vos équipes. L'animateur tient le rythme : rien n'avance sans lui.

Ce que l'entreprise en retire

Une charte éthique comprise et appropriée, enrichie par les formulations des équipes.

43 %

C'est la part des fraudes internes détectées grâce à un signalement, premier mode de détection ; plus de la moitié de ces signalements viennent de salariés.

Association of Certified Fraud Examiners (ACFE)Occupational Fraud 2026: A Report to the Nations, 2026

Comment nous l'adaptons à vous

Vos intitulés, vos services, vos chiffres et vos photos entrent dans les épreuves et les cinématiques, lettre pour lettre. L'habillage reprend votre charte graphique. Les équipes sont formées sur place ou selon votre organigramme. Le rapport de session vous est remis après l'événement.

Les sources de ce programme

Chaque jeu, chaque mesure et chaque rappel de ce programme s'appuient sur des travaux publiés. L'animateur les cite dans ses débriefs, et vous pouvez tous les vérifier.

  1. Guiso, L., Sapienza, P., & Zingales, L. (2015). The value of corporate culture. Journal of Financial Economics, 117(1), 60-76. 10.1016/j.jfineco.2014.05.010
  2. Maio, G. R., Olson, J. M., Allen, L., & Bernard, M. M. (2001). Addressing discrepancies between values and behavior: The motivating effect of reasons. JESP, 37(2), 104-117. 10.1006/jesp.2000.1436
  3. Pronin, E., Lin, D. Y., & Ross, L. (2002). The bias blind spot. PSPB, 28(3), 369-381. 10.1177/0146167202286008
  4. Milliken, F. J., Morrison, E. W., & Hewlin, P. F. (2003). An exploratory study of employee silence. Journal of Management Studies, 40(6), 1453-1476. 10.1111/1467-6486.00387
  5. Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? AMJ, 50(4), 869-884. 10.5465/amj.2007.26279183
  6. Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. ASQ, 44(2), 350-383. 10.2307/2666999
  7. Martin, J., Feldman, M. S., Hatch, M. J., & Sitkin, S. B. (1983). The uniqueness paradox in organizational stories. ASQ, 28(3), 438-453. 10.2307/2392251
  8. Association of Certified Fraud Examiners (2024). Occupational Fraud 2024: A Report to the Nations (rapport). legacy.acfe.com/report-to-the-nations/2024/
  9. Treviño, L. K., Weaver, G. R., & Reynolds, S. J. (2006). Behavioral ethics in organizations: A review. Journal of Management, 32(6), 951-990. 10.1177/0149206306294258
  10. Kish-Gephart, J. J., Harrison, D. A., & Treviño, L. K. (2010). Bad apples, bad cases, and bad barrels: Meta-analytic evidence about sources of unethical decisions at work. Journal of Applied Psychology, 95(1), 1-31. 10.1037/a0017103
  11. Mayer, D. M., Kuenzi, M., Greenbaum, R., Bardes, M., & Salvador, R. (2009). How low does ethical leadership flow? Test of a trickle-down model. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 108(1), 1-13. 10.1016/j.obhdp.2008.04.002
Les bases communes à tous nos programmes (19 références)

La mécanique de nos séances : le jeu en équipe, le débrief, la mesure avant et après, les rappels espacés.

  1. Steg, L., & Vlek, C. (2009). Encouraging pro-environmental behaviour: An integrative review and research agenda. Journal of Environmental Psychology, 29(3), 309-317. 10.1016/j.jenvp.2008.10.004
  2. Abrahamse, W., Steg, L., Vlek, C., & Rothengatter, T. (2005). A review of intervention studies aimed at household energy conservation. Journal of Environmental Psychology, 25(3), 273-291. www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S027249440500054X
  3. Kollmuss, A., & Agyeman, J. (2002). Mind the gap: Why do people act environmentally and what are the barriers to pro-environmental behavior? Environmental Education Research, 8(3), 239-260. 10.1080/13504620220145401
  4. Sheeran, P., & Webb, T. L. (2016). The intention–behavior gap. Social and Personality Psychology Compass, 10(9), 503-518. 10.1111/spc3.12265
  5. Bamberg, S., & Möser, G. (2007). Twenty years after Hines, Hungerford, and Tomera: A new meta-analysis of psycho-social determinants of pro-environmental behaviour. Journal of Environmental Psychology, 27(1), 14-25. www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0272494406000909
  6. Cialdini, R. B., Reno, R. R., & Kallgren, C. A. (1990). A focus theory of normative conduct: Recycling the concept of norms to reduce littering in public places. Journal of Personality and Social Psychology, 58(6), 1015-1026. 10.1037/0022-3514.58.6.1015
  7. Truelove, H. B., Carrico, A. R., Weber, E. U., Raimi, K. T., & Vandenbergh, M. P. (2014). Positive and negative spillover of pro-environmental behavior: An integrative review and theoretical framework. Global Environmental Change, 29, 127-138. 10.1016/j.gloenvcha.2014.09.004
  8. Clayton, S., & Karazsia, B. T. (2020). Development and validation of a measure of climate change anxiety. Journal of Environmental Psychology, 69, 101434. www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0272494419307145
  9. Hickman, C., Marks, E., Pihkala, P., Clayton, S., Lewandowski, R. E., Mayall, E. E., et al. (2021). Climate anxiety in children and young people and their beliefs about government responses to climate change: A global survey. The Lancet Planetary Health, 5(12), e863-e873. www.thelancet.com/journals/lanplh/article/PIIS2542-5196(21)00278-3/fulltext
  10. Aguinis, H., & Glavas, A. (2012). What we know and don't know about corporate social responsibility: A review and research agenda. Journal of Management, 38(4), 932-968. 10.1177/0149206311436079
  11. Glavas, A. (2016). Corporate social responsibility and organizational psychology: An integrative review. Frontiers in Psychology, 7, 144. 10.3389/fpsyg.2016.00144
  12. République tunisienne (2018). Loi n° 2018-35 du 11 juin 2018, relative à la responsabilité sociétale des entreprises. Journal officiel de la République tunisienne, n° 2018-049 (texte légal). www.legislation.tn/fr/detailtexte/Loi-num-2018-35-du-11-06-2018-jort-2018-049__2018049000351
  13. République tunisienne (2025). Contribution déterminée au niveau national (CDN 3.0), soumise à la CCNUCC (rapport). unfccc.int/sites/default/files/2026-04/Document%20CDN3.0%20-version%20Finale.pdf
  14. Commission européenne (2011). Responsabilité sociale des entreprises : une nouvelle stratégie de l'UE pour la période 2011-2014, COM(2011) 681 (rapport). www.europarl.europa.eu/meetdocs/2009_2014/documents/com/com_com(2011)0681_/com_com(2011)0681_en.pdf
  15. Gollwitzer, P. M., & Sheeran, P. (2006). Implementation intentions and goal achievement: A meta-analysis. Advances in Experimental Social Psychology, 38, 69-119. 10.1016/S0065-2601(06)38002-1
  16. Tannenbaum, S. I., & Cerasoli, C. P. (2013). Do team and individual debriefs enhance performance? A meta-analysis. Human Factors, 55(1), 231-245. 10.1177/0018720812448394
  17. Prentice, D. A., & Miller, D. T. (1993). Pluralistic ignorance and alcohol use on campus. JPSP, 64(2), 243-256. 10.1037/0022-3514.64.2.243
  18. Galton, F. (1907). Vox populi. Nature, 75, 450-451. 10.1038/075450a0
  19. Sitzmann, T. (2011). A meta-analytic examination of the instructional effectiveness of computer-based simulation games. Personnel Psychology, 64(2), 489-528. 10.1111/j.1744-6570.2011.01190.x

Avant de réserver

Qu'est-ce qu'un team building digital ?

Un team building où les épreuves se jouent sur les téléphones des participants, en équipes, pendant qu'un grand écran affiche le déroulé, les scores et les cinématiques. Un animateur tient la salle du début à la fin. Tout se passe en présentiel.

Faut-il installer une application ?

Non. Les participants scannent un QR code et jouent dans le navigateur de leur téléphone. Aucun compte, aucun mot de passe, aucune installation. Cela fonctionne sur iPhone et Android.

Y a-t-il une limite de participants ?

Non. La plateforme s'adapte à l'effectif, d'une petite équipe à toute l'entreprise, en une ou plusieurs salles.

Démonstration

Voyez « Stimuler l'éthique » en action.

Trente minutes chez vous. Vous jouez une épreuve et vous voyez le rapport à la fin.

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