الانتقال إلى المحتوى
فضاء العملاء
ع
اطلبوا عرضًا تجريبيًا
البنوك والتأمين · البرنامج 05

التحكم في المخاطر

نشر ثقافة المخاطر، من الشبّاك إلى الإدارة العليا.

لماذا هذا البرنامج

نادرًا ما تنشأ المخاطر التشغيلية عن خطأ كبير: إنها تنشأ عن عادة صغيرة. تدير الفرق يوم عمل تتوالى فيه الحوادث، مع قرارات يمتد أثرها من جولة إلى أخرى. وفي النهاية، تُظهر الشاشة كيف أن معلومة أُبلغت في وقتها قد جنّبت الأزمة، أو لم تجنّبها.

المخاطر التشغيلية هي مخاطر الخسارة الناتجة عن عدم كفاية أو إخفاق العمليات الداخلية أو الأشخاص أو الأنظمة، أو عن أحداث خارجية.

لجنة بازل للرقابة المصرفيةBasel Framework، OPE10 (تعريفات المخاطر التشغيلية)، 2019

ما تعيشه فرقكم

  1. خريطة المخاطر: وضع مخاطركم الرئيسية على مصفوفة الاحتمال والأثر، ثم مقارنتها بمصفوفة إدارة المخاطر.
  2. الحادث المتسلسل: يتفاقم حدث بسيط، وتقرر الفرق الخطوة التالية في كل مرحلة.
  3. خطة الاستمرارية: إعادة ترتيب إجراءات الاستئناف بعد عطل كبير.
  4. استخلاص الدروس: يحتفظ كل فريق بدرس، يُعرض على الشاشة ويُدرج في التقرير.

يُفتتح كل نشاط ويُختتم بمشهد سينمائي معروض على الشاشة، مخصّص لفرقكم. ويضبط المنشّط الإيقاع: لا شيء يتقدم من دونه.

ما تجنيه المؤسسة

ثقافة مخاطر تتجاوز المختصين، وحوادث يُصرَّح بها في وقت أبكر، وفرق تعرف دورها في خطة الاستمرارية.

5 %

هي حصة الإيرادات السنوية التي تخسرها المؤسسات كل عام بسبب الاحتيال، وفقًا لتقديرات مدققي الاحتيال المعتمدين.

جمعية مدققي الاحتيال المعتمدين (ACFE)Occupational Fraud 2026: A Report to the Nations، 2026

إخراج مكتوب خصيصًا لكم

في فضاء العملاء الخاص بكم، تجمع استمارة خاصة بهذا البرنامج محتوياتكم: فتدخل في التحديات والمشاهد السينمائية كما تقدّمونها. ويعتمد التصميم شعاركم وألوانكم. وتُشكَّل الفرق في عين المكان أو وفق هيكلكم التنظيمي.

المتابعة، حتى 30 يومًا بعد الجلسة

ترافق لوحة المتابعة البرنامج، من الطلبية إلى آخر النتائج.

  • بعد الجلسة: تقرير الجلسة، مع الفارق بين قياس البداية وقياس النهاية.
  • بعد 7 أيام: يعيد تذكيرٌ طرح بعض الأسئلة الأساسية، ويُظهر تقريره ما رسخ في الأذهان.
  • بعد 30 يومًا: تذكير ثانٍ، ويُظهر تقريره ما يصمد مع مرور الوقت.

المتابعة: قبل الجلسة وأثناءها وبعدها

مصادر هذا البرنامج

الأبحاث المنشورة التي تحيل إليها ألعاب هذا البرنامج وقياساته وجلسات المراجعة فيه. يمكنكم التحقق منها جميعًا.

  1. Reason, J. (2000). Human error: Models and management. BMJ, 320(7237), 768-770. 10.1136/bmj.320.7237.768
  2. Tucker, A. L., & Edmondson, A. C. (2003). Why hospitals don't learn from failures. California Management Review, 45(2), 55-72. 10.2307/41166165
  3. Cox, L. A. (2008). What's wrong with risk matrices? Risk Analysis, 28(2), 497-512. 10.1111/j.1539-6924.2008.01030.x
  4. Lichtenstein, S., Slovic, P., Fischhoff, B., Layman, M., & Combs, B. (1978). Judged frequency of lethal events. Journal of Experimental Psychology: Human Learning and Memory, 4(6), 551-578. 10.1037/0278-7393.4.6.551
  5. Slovic, P. (1987). Perception of risk. Science, 236(4799), 280-285. 10.1126/science.3563507
  6. Ellis, S., & Davidi, I. (2005). After-event reviews: Drawing lessons from successful and failed experience. Journal of Applied Psychology, 90(5), 857-871. 10.1037/0021-9010.90.5.857
  7. Comité de Bâle sur le contrôle bancaire (2021). Revisions to the Principles for the Sound Management of Operational Risk ; Principles for Operational Resilience (textes). www.bis.org/
  8. Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence. Academy of Management Review, 25(4), 706-725. 10.5465/amr.2000.3707697
  9. Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. 10.2307/2666999
  10. Gollwitzer, P. M., & Sheeran, P. (2006). Implementation intentions and goal achievement. Advances in Experimental Social Psychology, 38, 69-119. 10.1016/S0065-2601(06)38002-1
  11. Roediger, H. L., & Karpicke, J. D. (2006). Test-enhanced learning. Psychological Science, 17(3), 249-255. 10.1111/j.1467-9280.2006.01693.x
  12. Howard, G. S. (1980). Response-shift bias. Evaluation Review, 4(1), 93-106. 10.1177/0193841X8000400105
للتعمق أكثر (6 مراجع)

أبحاث أخرى استندنا إليها في تصميم هذا البرنامج.

  1. Power, M. (2009). The risk management of nothing. Accounting, Organizations and Society, 34(6-7), 849-855. 10.1016/j.aos.2009.06.001
  2. Mikes, A. (2009). Risk management and calculative cultures. Management Accounting Research, 20(1), 18-40. 10.1016/j.mar.2008.10.005
  3. Klein, G. (2008). Performing a project premortem. IEEE Engineering Management Review, 36(2), 103-104. 10.1109/emr.2008.4534313
  4. Mitchell, D. J., Russo, J. E., & Pennington, N. (1989). Back to the future: Temporal perspective in the explanation of events. Journal of Behavioral Decision Making, 2(1), 25-38. 10.1002/bdm.3960020103
  5. Vaughan, D. (1996). The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA. University of Chicago Press (ouvrage).
  6. Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2007). Managing the Unexpected (2e éd.). Jossey-Bass (ouvrage).
الأسس المشتركة (12 مرجعًا)

آليات كل جلساتنا (اللعب ضمن فرق، والمراجعة، والقياس قبل الجلسة وبعدها، والتذكيرات المتباعدة)، والأبحاث التي تستند إليها أيضًا البرامج الأخرى في التخصص نفسه أو القطاع نفسه.

  1. Tyler, T. R., & Blader, S. L. (2005). Can businesses effectively regulate employee conduct? The antecedents of rule following in work settings. Academy of Management Journal, 48(6), 1143-1158. 10.5465/amj.2005.19573114
  2. Treviño, L. K., Weaver, G. R., Gibson, D. G., & Toffler, B. L. (1999). Managing ethics and legal compliance: What works and what hurts. California Management Review, 41(2), 131-151. 10.2307/41165990
  3. Weaver, G. R., & Treviño, L. K. (1999). Compliance and values oriented ethics programs: Influences on employees' attitudes and behavior. Business Ethics Quarterly, 9(2), 315-335. 10.2307/3857477
  4. Kish-Gephart, J. J., Harrison, D. A., & Treviño, L. K. (2010). Bad apples, bad cases, and bad barrels. Journal of Applied Psychology, 95(1), 1-31. 10.1037/a0017103
  5. Parker, C., & Nielsen, V. L. (2009). Corporate compliance systems: Could they make any difference? Administration & Society, 41(1), 3-37. 10.1177/0095399708328869
  6. Verhage, A. (2009). Compliance and AML in Belgium: A booming sector with growing pains. Journal of Money Laundering Control, 12(2), 113-133. 10.1108/13685200910951893
  7. Takáts, E. (2011). A theory of "crying wolf": The economics of money laundering enforcement. Journal of Law, Economics, and Organization, 27(1), 32-78. 10.1093/jleo/ewp018
  8. Stasser, G., & Titus, W. (1985). Pooling of unshared information in group decision making. JPSP, 48(6), 1467-1478. 10.1037/0022-3514.48.6.1467
  9. Sitzmann, T. (2011). A meta-analytic examination of the instructional effectiveness of computer-based simulation games. Personnel Psychology, 64(2), 489-528. 10.1111/j.1744-6570.2011.01190.x
  10. Butler, A. C., & Roediger, H. L. (2008). Feedback enhances the positive effects and reduces the negative effects of multiple-choice testing. Memory & Cognition, 36(3), 604-616. 10.3758/MC.36.3.604
  11. Cepeda, N. J., Pashler, H., Vul, E., Wixted, J. T., & Rohrer, D. (2006). Distributed practice in verbal recall tasks. Psychological Bulletin, 132(3), 354-380. 10.1037/0033-2909.132.3.354
  12. ACFE (2024). Occupational Fraud 2024: A Report to the Nations. Association of Certified Fraud Examiners (rapport). legacy.acfe.com/report-to-the-nations/2024/

قبل الحجز

بمَ تختلف تجربة Corporate Solutions عن نشاط بناء الفرق؟

تنطلق من هدف من أهداف المؤسسة، لا من نشاط: إدماج الموظفين الجدد، أو الوقاية من خطر، أو تجسيد التزاماتكم. وتُخرَج خصيصًا لمؤسستكم، بمحتوياتكم وأرقامكم وهويتكم البصرية. تلعب فرقكم حضوريًا على هواتفها، بينما تروي شاشة كبيرة القصة ويمسك منشّط بزمام القاعة. ثم تُتابَع: تقرير الجلسة، ثم التذكيرات بعد 7 أيام و30 يومًا في فضاء العملاء الخاص بكم.

هل يلزم تثبيت تطبيق؟

لا. يمسح المشاركون رمز QR ويلعبون عبر متصفح هواتفهم. لا حساب ولا كلمة مرور ولا تثبيت. ويعمل ذلك على iPhone وAndroid.

هل هناك حد أقصى لعدد المشاركين؟

لا. تتكيف المنصة مع عدد الحضور، من فريق صغير إلى المؤسسة بأكملها، في قاعة واحدة أو عدة قاعات.

العرض التجريبي

شاهدوا «التحكم في المخاطر» عمليًا.

ثلاثون دقيقة في مقركم. تخوضون تحديًا واحدًا وتطّلعون على التقرير في النهاية.

اطلبوا عرضًا تجريبيًا