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QHSE · Qualité, Hygiène, Sécurité, Environnement · programme 04

Améliorer la propreté

Appliquer la méthode des 5S de manière collaborative dans un espace.

Pourquoi ce programme

Les 5S se comprennent en les appliquant. Le programme fait parcourir les cinq étapes sur un espace réel ou simulé de votre entreprise : trier, ranger, nettoyer, standardiser, maintenir. Chaque équipe propose, la salle vote.

5S : cinq termes liés, commençant par un son « s », qui décrivent des pratiques d'atelier propices au management visuel et à la production lean.

Lean Enterprise InstituteLean Lexicon, entrée « 5S », 2014

Ce que vos équipes vivent

  1. Trier : décider ce qui reste, ce qui part, sur un espace de votre activité.
  2. Ranger : concevoir l'implantation la plus efficace, en équipe.
  3. Standardiser : rédiger le standard visuel qui tiendra dans le temps.
  4. Maintenir : chaque équipe propose le rituel qui fera durer le résultat.

Chaque activité s'ouvre et se referme par une cinématique projetée, personnalisée à vos équipes. L'animateur tient le rythme : rien n'avance sans lui.

Ce que l'entreprise en retire

Une méthode 5S comprise par la pratique, et des standards proposés par ceux qui les appliqueront.

26 116

C'est le nombre de normes internationales et documents de type normatif publiés par l'ISO à fin décembre 2025.

Organisation internationale de normalisation (ISO)ISO in figures 2025, 2026

Comment nous l'adaptons à vous

Vos intitulés, vos services, vos chiffres et vos photos entrent dans les épreuves et les cinématiques, lettre pour lettre. L'habillage reprend votre charte graphique. Les équipes sont formées sur place ou selon votre organigramme. Le rapport de session vous est remis après l'événement.

Les sources de ce programme

Chaque jeu, chaque mesure et chaque rappel de ce programme s'appuient sur des travaux publiés. L'animateur les cite dans ses débriefs, et vous pouvez tous les vérifier.

  1. Hirano, H. (1995). 5 Pillars of the Visual Workplace: The Sourcebook for 5S Implementation. Productivity Press (ouvrage).
  2. Randhawa, J. S., & Ahuja, I. S. (2017). 5S – a quality improvement tool for sustainable performance: Literature review and directions. International Journal of Quality & Reliability Management, 34(3), 334-361. 10.1108/IJQRM-03-2015-0045
  3. Kobayashi, K., Fisher, R., & Gapp, R. (2008). Business improvement strategy or useful tool? Analysis of the application of the 5S concept in Japan, the UK and the US. Total Quality Management & Business Excellence, 19(3), 245-262. 10.1080/14783360701600704
  4. Gapp, R., Fisher, R., & Kobayashi, K. (2008). Implementing 5S within a Japanese context: An integrated management system. Management Decision, 46(4), 565-579. 10.1108/00251740810865067
  5. Bayo-Moriones, A., Bello-Pintado, A., & Merino-Díaz de Cerio, J. (2010). 5S use in manufacturing plants: Contextual factors and impact on operating performance. International Journal of Quality & Reliability Management, 27(2), 217-230. 10.1108/02656711011014320
  6. Keizer, K., Lindenberg, S., & Steg, L. (2008). The spreading of disorder. Science, 322(5908), 1681-1685. 10.1126/science.1161405
  7. Cialdini, R. B., Reno, R. R., & Kallgren, C. A. (1990). A focus theory of normative conduct: Recycling the concept of norms to reduce littering in public places. Journal of Personality and Social Psychology, 58(6), 1015-1026. 10.1037/0022-3514.58.6.1015
  8. Norton, M. I., Mochon, D., & Ariely, D. (2012). The IKEA effect: When labor leads to love. Journal of Consumer Psychology, 22(3), 453-460. 10.1016/j.jcps.2011.08.002
  9. Lally, P., van Jaarsveld, C. H. M., Potts, H. W. W., & Wardle, J. (2010). How are habits formed: Modelling habit formation in the real world. European Journal of Social Psychology, 40(6), 998-1009. 10.1002/ejsp.674
Les bases communes à tous nos programmes (22 références)

La mécanique de nos séances : le jeu en équipe, le débrief, la mesure avant et après, les rappels espacés.

  1. Nair, A. (2006). Meta-analysis of the relationship between quality management practices and firm performance—implications for quality management theory development. Journal of Operations Management, 24(6), 948-975. 10.1016/j.jom.2005.11.005
  2. Kaynak, H. (2003). The relationship between total quality management practices and their effects on firm performance. Journal of Operations Management, 21(4), 405-435. 10.1016/S0272-6963(03)00004-4
  3. Sousa, R., & Voss, C. A. (2002). Quality management re-visited: A reflective review and agenda for future research. Journal of Operations Management, 20(1), 91-109. 10.1016/S0272-6963(01)00088-2
  4. Levine, D. I., & Toffel, M. W. (2010). Quality management and job quality: How the ISO 9001 standard for quality management systems affects employees and employers. Management Science, 56(6), 978-996. 10.1287/mnsc.1100.1159
  5. Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. 10.2307/2666999
  6. Tucker, A. L., & Edmondson, A. C. (2003). Why hospitals don't learn from failures: Organizational and psychological dynamics that inhibit system change. California Management Review, 45(2), 55-72. 10.2307/41166165
  7. Reason, J. (2000). Human error: Models and management. BMJ, 320(7237), 768-770. 10.1136/bmj.320.7237.768
  8. Dekker, S. (2007). Just Culture: Balancing Safety and Accountability. Ashgate (ouvrage).
  9. Zohar, D. (1980). Safety climate in industrial organizations: Theoretical and applied implications. Journal of Applied Psychology, 65(1), 96-102. 10.1037/0021-9010.65.1.96
  10. Christian, M. S., Bradley, J. C., Wallace, J. C., & Burke, M. J. (2009). Workplace safety: A meta-analysis of the roles of person and situation factors. Journal of Applied Psychology, 94(5), 1103-1127. 10.1037/a0016172
  11. Neal, A., & Griffin, M. A. (2006). A study of the lagged relationships among safety climate, safety motivation, safety behavior, and accidents at the individual and group levels. Journal of Applied Psychology, 91(4), 946-953. 10.1037/0021-9010.91.4.946
  12. Deci, E. L., Eghrari, H., Patrick, B. C., & Leone, D. R. (1994). Facilitating internalization: The self-determination theory perspective. Journal of Personality, 62(1), 119-142. 10.1111/j.1467-6494.1994.tb00797.x
  13. Reason, J., Parker, D., & Lawton, R. (1998). Organizational controls and safety: The varieties of rule-related behaviour. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 71(4), 289-304. 10.1111/j.2044-8325.1998.tb00678.x
  14. Tannenbaum, S. I., & Cerasoli, C. P. (2013). Do team and individual debriefs enhance performance? A meta-analysis. Human Factors, 55(1), 231-245. 10.1177/0018720812448394
  15. Gollwitzer, P. M., & Sheeran, P. (2006). Implementation intentions and goal achievement: A meta-analysis of effects and processes. Advances in Experimental Social Psychology, 38, 69-119. 10.1016/S0065-2601(06)38002-1
  16. Howard, G. S. (1980). Response-shift bias: A problem in evaluating interventions with pre/post self-reports. Evaluation Review, 4(1), 93-106. 10.1177/0193841X8000400105
  17. ISO 9001:2015. Quality management systems — Requirements. Organisation internationale de normalisation (norme). www.iso.org/standard/62085.html
  18. ISO 14001:2015. Environmental management systems — Requirements with guidance for use. Organisation internationale de normalisation (norme). www.iso.org/standard/60857.html
  19. ISO 45001:2018. Occupational health and safety management systems — Requirements with guidance for use. Organisation internationale de normalisation (norme). www.iso.org/standard/63787.html
  20. ISO 22000:2018. Food safety management systems — Requirements for any organization in the food chain. Organisation internationale de normalisation (norme). www.iso.org/standard/65464.html
  21. INNORPI, Institut national de la normalisation et de la propriété industrielle (Tunisie) : normalisation, certification NT, fiche de membre ISO (organisme). ; https://www.iso.org/member/2158.html www.innorpi.tn/
  22. TUNAC, Conseil national d'accréditation (Tunisie) : accréditation des organismes de certification (ISO/IEC 17021-1) et accords de reconnaissance mutuelle EA, ILAC, IAF (organisme). www.tunac.tn/

Avant de réserver

Qu'est-ce qu'un team building digital ?

Un team building où les épreuves se jouent sur les téléphones des participants, en équipes, pendant qu'un grand écran affiche le déroulé, les scores et les cinématiques. Un animateur tient la salle du début à la fin. Tout se passe en présentiel.

Faut-il installer une application ?

Non. Les participants scannent un QR code et jouent dans le navigateur de leur téléphone. Aucun compte, aucun mot de passe, aucune installation. Cela fonctionne sur iPhone et Android.

Y a-t-il une limite de participants ?

Non. La plateforme s'adapte à l'effectif, d'une petite équipe à toute l'entreprise, en une ou plusieurs salles.

Démonstration

Voyez « Améliorer la propreté » en action.

Trente minutes chez vous. Vous jouez une épreuve et vous voyez le rapport à la fin.

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